Aandachtsgebieden
Uit Bossonline
Inhoud |
Het geven van feedback
Een baas krijgt regelmatig te maken met feedback. Er zijn altijd medewerkers waar u niet tevreden over bent, die u juist
wilt motiveren of iets wilt duidelijk maken. Dit gebeurt veelal door feedback.
Feedback is niet altijd prettig, maar het stuurt elkaar en is onmisbaar als u met een team samenwerkt. Probeer negatieve
feedback altijd om te zetten in positieve feedback en leer hiervan!Let erop dat bij elke stijl van leidinggeven feedback
toepast!
Feedback geven:
- Zorg dat u nuttige en persoonlijke feedback gebruikt. Hiermee wordt bedoeld dat u uw eigen reactie beschrijft. (ik-boodschap, bespreekbaar maken van ergernis) Dit soort van feedback is beschrijvend en laat de ander vrij om deze informatie naar eigen inzicht te gebruiken. Indien u geen waardeoordeel aan iemands gedrag verbindt is de kans klein dat uw medewerker niet in de verdediging schiet.
- Nuttige feedback is duidelijk en direct. Vertel iemand niet dat hij niet assertief is maar haal er betrek dit in een situatie, hoe hij dit anders had kunnen doen.
- Beide partijen moet beter worden van feedback, zowel de ontvanger als de gever.
- Geef alleen feedback op gedragspunten waar de desbetreffende persoon iets aan kan veranderen.
- Let op timing, concreet gedrag en emoties.
Onderhandelen
Onderhandelen hoort bij het zakenleven. Onderhandelingen kunnen op een verschillende basis plaatsvinden en heeft drie verschillende onderhandelingsprocessen; Macht, dreigen en posities innemen. Uiteraard probeert elke party zijn onderhandeling en doel voor zich te winnen, zie het als een soort touwtrekwedstrijd.
Onderhandelen is niet alleen maar een kwestie van nemen en geven. Het is juist de clue op dé oplossing te vinden voor beide partijen. Hoe kun je hard zijn zonder onaardig te worden? Hoe kun je winnen zonder de ander te verliezen?
Fisher en Ury ontwikkelden het antwoord op deze vragen in de vijf vuistregels van het principe onderhandelen:
1. Scheid de inhoud en de relatie en werk aan beide (op de daarvoor geschikte manier).
2. Richt je op belangen, niet op standpunten.
3. Wees creatief in het bedenken van alternatieve oplossingen alvorens te beslissen.
4. Dring aan op objectieve criteria.
5. Formuleer je BAZO (Beste Alternatief Zonder Overeenkomst).
Conflicten
Regelmatig ontstaan er conflicten tussen baas en werknemer, maar wat zijn nou eigenlijk conflicten en wat doet u eraan?
Wat is een conflict?
Indien een partij zich ergert aan iemand of het gevoel heeft dat een ander een partij hem dwarsboomt, spreekt men van een conflict. Conflicten en voornamelijk ergenissen kunnen op verschillende zaken gebaseerd zijn; beleving, waarneming en emotie. Aan het conflict ligt een gevoel ten grondslag. Iemand voelt zich miskend, genegeerd of over het hoofd gezien. Een conflict ontstaat wanneer een van beide partijen geëmotioneerd raakt.
Soorten conflicten
- A-symmetrische conflicten
De meeste conflicten blijven asymmetrisch. Dit wil zeggen dat de ene partij gefrustreerd raakt, terwijl de andere partij zich daar niet of nauwelijks van bewust is. Asymmetrische conflicten komen in de huidige arbeidsorganisaties steeds meer voor. Dit heeft verschillende oorzaken:
Door een verscheidenheid in culturele achtergronden en in normen en waarden over omgang is het gedrag van de een onbedoeld en onbewust voor de ander onacceptabel of hinderlijk;
Verder leiden de snelle wisseling van banen en functies en het werken in tijdelijke en verschillende teams en zelfs organisaties ertoe dat mensen elkaar minder goed kennen - en elkaar daardoor eerder onbedoeld frustreren. Ten slotte kan ook werkdruk een belangrijke oorzaak zijn voor de asymmetrie van conflicten. Een gestresste collega is eerder hinderlijk voor anderen dan iemand die ontspannen aan het werk is. Er is tact en flexibiliteit voor nodig om een gestresste collega aan te spreken op zijn gedrag. Degene die zich daaraan stoort, moet tijd en ruimte vrijmaken om zijn irritaties uit te spreken. Als iedereen het druk heeft, laten mensen het er vaak bij zitten. De a-symmetrie van de meeste conflicten wijst erop dat veel conflicten niet openlijk worden aangegaan. Medewerkers mopperen over iemands gedrag tegen andere collega's of hun partner, of halen hun schouders op. Ze gaan er minder vaak toe iemand direct aan te spreken op zijn gedrag. Daardoor wordt het moeilijk deze conflicten te benutten om problemen op te lossen, van elkaar te leren en de onderlinge werkrelatie te verbeteren. Wanneer een conflict uit de weg wordt gegaan, is het doorgaans niet 'gezond' of productief.
- Gezonde en ongezonde conflicten
Conflicten in organisaties zijn onvermijdelijk. Wanneer zijn conflicten gezond? Vooral meningsverschillen (botsende inzichten en opvattingen) zijn constructief, terwijl confrontaties over belangen dat doorgaans niet zijn. Wanneer mensen meningsverschillen uitvechten, draagt dat meestal bij aan goede onderlinge verhoudingen, een hogere arbeidsproductiviteit en meer kwaliteit in de dienstverlening. Tenminste, wanneer er niet gelijktijdig sprake is van botsende belangen, of partijen elkaar meer als concurrent dan als collega zien. Centraal staat hierbij de ervaren onderlinge afhankelijkheid.
- Ontwijkstrategie
'Als ik mijn ogen dichtdoe en ik doe of het nooit is gebeurd, dan gaat het misschien vanzelf wel weg.'
Deze houding biedt geen perspectief op een oplossing, want natuurlijk lost een conflict zich niet vanzelf op. Het gevolg van deze strategie is dat de problemen doorwoekeren, mensen non-productief gedrag blijven vertonen en in de meeste gevallen de situatie verslechtert.
- De uitstelstrategie
'Ik zie heus wel in dat er een probleem is, maar ik heb nu geen tijd/ik ben te zenuwachtig/ik heb geen zin om er iets aan te doen. Over een week zal ik de zaken nog eens bestuderen en kijken of het dan nog een probleem is - misschien is het tegen die tijd wel gewoon opgehouden.'
Wat gewoonlijk gebeurt in dit scenario is dat iemand de confrontatie blijft uitstellen tot het te gênant wordt om er nog op terug te komen - de kans is verkeken. Reacties van dit type strategie zijn daarmee verworden tot reacties van de ontwijkstrategie. En dan hoor je van mensen die tijdens hun jaarlijkse beoordelingsgesprek voor nare verrassingen kwamen te staan. Dat is vaak een gevolg van hun uitsteltechnieken. En wat is dan hun reactie? 'Had iemand dat maar eerder tegen me gezegd.'
- Agressieve strategie
'Hoe kunnen ze me dit aandoen? Ik zal er wel voor zorgen dat ze me zo'n kunstje niet nog eens flikken.'
Mensen die dit gedragspatroon vertonen, hebben de neiging alles heel persoonlijk op te vatten; ze kunnen het ook niet hebben als ze hun zin niet krijgen. Ze gaan niets uit de weg en nemen geen blad voor de mond. Weliswaar ruimen zij problemen graag onmiddellijk uit de weg, maar ze doen dat meestal op een confronterende manier ('Ik win, jij verliest'). Vaak strijken ze met deze benadering anderen tegen de haren in. Dat werkt contraproductief, omdat de mens agressie meestal met agressie beantwoordt - en niet met onderwerping.
- Probleemoplossende strategie
'Wat hier gebeurt, bevalt me niet, maar er zal wel een reden voor zijn. Die moet ik zien te begrijpen. Dan kan ik er daarna iets aan doen.'
In deze benadering wordt erkend dat mensen een reden hebben voor wat ze doen. Deze strategie gaat ervan uit dat iemand eerst die redenen moet doorgronden voordat hij iets concreets kan ondernemen voor de toekomst. Wie de probleemoplossende strategie toepast ontwijkt niets, stelt ook niets uit - en hakt er ook niet op los. Zo iemand heeft meer een coöperatieve, een luisterende benadering, en die werkt goed.
Twee zaken zijn van belang als u conflicten met succes wilt beheersen;
- U moet het probleem echt willen oplossen.
- U moet in staat zijn om de situatie objectief in ogenschouw te nemen, zelfs als het om een heel persoonlijke zaak gaat, en u moet een aanpak ontwikkelen waarmee u echt het probleem kunt oplossen en die er niet alleen op gericht is om uzelf een beter gevoel te geven.